Introduçao

Introdução de Participação

O sucesso da fábrica de Smyrna será ditado tanto por suas técnicas de automação quanto por sua filosofia gerencial. analisa a adoção do sistema de gerência participativa da Nissan na fábrica de Smyrna - um sistema cujo êxito está sendo investigado de perto por empresas norte-americanas interessadas em estilos gerenciais alternativos.

Antecedentes

A gerência participativa, tal como aplicada na Nissan, é uma filosofia empresarial que incentiva uma íntima relação de trabalho entre a direção da empresa e seus empregados. Pode ser decomposta em cinco elementos básicos: a contribuição dos empregados; programas de recrutamento e treinamento; trabalho de equipe; incentivos de produtividade e qualidade; e comunicação em toda a extensão da empresa. A Nissan dá ênfase à criação de um espírito de família baseado na cooperação mútua e no interesse de todos os empregados no sucesso da empresa.

Contribuição dos empregados

Como presidente da fábrica da Nissan em Smyrna, cabe a Marvin Runyon, ex-diretor da Ford, a responsabilidade de inculcar, nos empregados, atitudes que conduzam ao êxito da filosofia de gerência participativa. Para isso, é vital a contribuição dos empregados - assim como o papel dos escalões intermediários da administração. O sistema da Nissan treina os gerentes para ouvir os empregados, e ensina a estes que suas opiniões são importantes. O chamado sistema "de baixo para cima" é, na verdade, um método de resolver problemas de produção pelo envolvimento de todos os empregados, até os mais humildes. Tal como na maioria das empresas, cumpre à alta direção determinar a estratégia básica de produção, mas na Nissan supervisores e empregados explicitam, juntos, os detalhes do processo.

Recrutamento e treinamento

O conceito de espírito de família é forte na Nissan. Os candidatos a emprego são rigorosamente testados, de modo a revelarem com exatidão sua capacidade de trabalhar bem em equipe. Na fábrica de Smyrna, o método poderia ser descrito como "a ética confuciana temperada com a hospitalidade do sul dos Estados Unidos". Em obediência ao princípio de se contratar "a pessoa integral", o processo de recrutamento visa a garantir tanto a eficácia social quanto a capacidade técnica. O clima, porém, é menos simpático para com potenciais organizadores sindicais, cujas influência, acredita-se, poderia pôr em perigo o relacionamento, cuidadosamente protegido, entre a administração e a força de trabalho.

Os gerentes, supervisores e técnicos da fábrica de Smyrna receberam treinamento e orientação gerencial na fábrica da Nissan em Kanda, na ilha japonesa de Kyushu. Ali observaram um processo de produção baseado em modelos americanos, mas numa atmosfera permeada de trabalho em equipe e cooperação. O que observaram, na realidade, foi a diferença crucial entre a filosofia gerencial americana e a japonesa: nos Estados Unidos, os trabalhadores são, com freqüência, considerados descartáveis; no Japão, contudo, o capital humano é visto como o mais precioso recurso da empresa.

Trabalho em equipe

Os Japoneses organizam a produção em pequenas equipes, baseados, em parte, na teoria de que a pressão de colegas é mais eficaz, no sentido de incentivar o desempenho, que a vigilância por parte de supervisores. Os técnicos são estimulados a adquirir o máximo possível de aptidões diferentes em sua área. Esse tipo de organização exige disciplina e lealdade, ao mesmo tempo em que oferece aos empregados divisão de responsabilidade - tanto nos erros quanto nos êxitos.

Incentivos à produtividade

A qualidade é continuamente enfatizada . Com o intuito de frisar seu compromisso para com os empregados e estimulá-los a " vestir a camisa da empresa", a administração japonesa oferece diversos incentivos. Os programas de gratificações, por exemplo, baseiam-se no desempenho. No Japão, a Nissan oferece aos empregados emprego vitalício e lhes proporciona habitação, centros de férias e programas médicos e educacionais. Essa segurança profissional ajuda a criar uma força de trabalho unida por objetivos comuns.

Comunicação em toda a extensão da empresa

Os japoneses adotam várias redes de comunicação a fim de facilitarem o intercâmbio de idéias e informações entre a força de trabalho e a administração. Acreditam que mecanismos como círculos de qualidade conduzem a uma maior motivação. Um menor número de níveis de gerência que nas empresas americanas ajuda a transpor o hiato entre os gerentes e os trabalhadores.

A comunicação é intensa nas empresas japonesas, em parte porque muitos gerentes possuem experiência de "linha". ( Um terço dos altos executivos japoneses, em alguma época, foram líderes sindicais.) Em conseqüência disso, os gerentes japoneses em geral conhecem melhor o conjunto de operações da empresa do que seus colegas americanos, que freqüentemente têm pouca experiência de produção e cuja filosofia gerencial pode ser devastadora para o investimento, a longo prazo, necessários para produzir e vender produtos.

Transpor a filosofia gerencial japonesa para o ambiente americano, sem modificações, provavelmente redundaria em fracasso. O sucesso dessa filosofia no Japão se deveu, até certo ponto, a um dado cultural: a aceitação de uma ética grupal a que a maioria dos americanos, individualistas que são, se mostrariam avessos. Todavia, a gerência participativa é um conceito que os americanos poderiam adaptar às suas próprias necessidades. Sendo antes uma atitude corretiva que uma técnica ou panacéia, a gerência participativa realça a importância de se explorar o potencial de todos os empregados de uma empresa, como meio de aumentar a produtividade e aprimorar o produto.

FORMAS DE PARTICIPAÇÃO

O conflito social inerente às formações sociais antagônicas colocou-se sintomaticamente no centro das teorizações americanas e européias no século vinte. De sua leitura se depreende que a questão que se coloca para as sociedades modernas não é tanto a supressão do conflito, mas a possibilidade de sua antecipação e controle. A própria noção de equilíbrio dinâmico incorpora a idéia de um conflito que traz em si as sementes da mudança social, mas que deve ser administrado de forma que não comprometa a sobrevivência do próprio sistema.

Essa inserção no conflito no centro das atenções corresponde no plano das idéias a um aumento da capacidade do capitalismo moderno de garantir no plano econômico, social e político uma estabilidade de que são testemunhas os países avançados, como os

Estados Unidos, o Canadá, o Japão, a Suécia, a Alemanha e outros que compõem o bloco ocidental.

Esses países conseguiram garantir um nível de vida evidentemente alto para a maior parte da população, mesmo que consideremos que em alguns deles ainda exista miséria, como, por exemplo, nos Estados Unidos, especialmente em algumas grandes cidades. De qualquer modo, o consumo é alto, e a qualidade de vida é indiscutívelmente alta quando comparada à dos países pobres. Nesse quadro, os trabalhadores se situam a um só tempo como aqueles que precisam restringir os seus gastos e, contraditoriamente, aqueles que precisam consumir. O poder do capital está assim sustentado em uma base contraditória.

A palavra de ordem no capitalismo avançado é o consumo. Tem prestígio quem consome, aumenta seu prestígio quem sobe na hierarquia de bens consumíveis. O consumo passa a ser uma fonte suprema de realização visível, o que significa, pura e simplesmente, que passa a ser uma fonte de alienação no consumo é a alienação no trabalho, e como decorrência surge no campo da teoria organizacional a preocupação com a satisfação no trabalho, as idéias de enriquecimento de tarefas, de desenho de postos de trabalho. Tudo isto pode tornar o trabalho mais humano, mas não altera a base da alienação que está na ausência de controle efetivo sobre o processo e o produto do trabalho. Diversos ideólogos do capitalismo burocrático anunciavam em meados do século a emergência do trabalho não alienado, com o desenvolvimento da automação. Isto não ocorreu, porque persiste a causa fundamental, que de resto também persiste nos países de economia estatal, tais como a União Soviética. As reformas, por mais benevolentes que sejam, ignoram que o capitalismo americano, europeu ou japonês, não menos que o latino-americano, por exemplo, “violam estruturalmente os direitos naturais inalienáveis dos trabalhadores“, como bem salienta David Ellerman.

A questão importante parece ser a de que o capitalismo burocrático, expressão pela qual designamos o capitalismo de organização, depende, para a administração do conflito, isto é, para sua antecipação e controle, de um concurso voluntário de todos os agentes da produção; em suma, a colaboração das classes torna-se essencial para o equilíbrio do sistema, o que põe na ordem do dia as propostas social-democratas. A participação surge dessa forma como meio por excelência do trato com o conflito.

Participação é um conceito ambíguo que reflete realidades múltiplas. A participação tem tantos significados quantos são os contextos específicos em que se desenvolve. Evidentemente, a primeira reflexão sobre o termo já evoca o fato de que não se trata de assumir um poder, mas de ter, de alguma forma, algum nível de proximidade com relação a esse poder. Mesmo essa proximidade, contudo, precisa ser vista em termos de questões técnicas, organizacionais e econômicas. Essa constatação sugere níveis de

participação, bem como já adianta que a maior parte das formas participativas se restringe ao nível técnico.

A participação conflitual baseada na barganha coletiva implica um acordo tácito segundo o qual os capitalistas e a burocracia empresarial e estatal admitem fazer concessões aos trabalhadores, quando essas derivam de um processo sindical legal e, portanto, legítimo, e os trabalhadores aceitam o sistema econômico vigente, bem como a administração econômica da sociedade por aqueles que detêm o poder. O sindicalismo europeu e o norte-americano parecem relativamente bem enquadrados nesse pacto.

Um tipo específico de participação funcional é a participação administração que se organiza por representação dita. Trata-se de uma participação que se organiza por representação. Implícita na idéia de participação administrativa está a tentativa de redução da burocratização, especialmente no que diz respeito à redução da distância entre dirigentes e dirigidos. Busca-se assim um equilíbrio interno através de comissões de empresa. Essas comissões aqui entendidas como representações operárias ao nível da unidade de produção existem em diversos países capitalistas avançados, especialmente na Europa ocidental. Os conselhos fazem parte de um sistema administrativo bastante bem articulado que recebe o nome de co-gestão. Ao falarmos em participação estamos em geral nos referindo a uma de quatro coisas diversas. Fala-se por

exemplo, em participação, pensando nos lucros da empresa. É bastante antiga a idéia de participação dos trabalhadores nos lucros. Fala-se também em participação referindo-se à prática de consultas aos trabalhadores ou a seus representantes. Fala-se ainda em participação, pensando em participação direta ou através de representantes nas decisões administrativas. Finalmente, por participação, também se entende o envolvimento dos trabalhadores na tomada de todas as decisões dentro de determinada área de autoridade.

O primeiro critério refere-se à base normativa da qual a estrutura depende. O segundo refere-se à amplitude da participação. O terceiro, ao grau de participação e o quarto, às recompensas materiais oferecidas.

Naturalmente, toda forma de participação baseia-se em um sistema de regras que, além de determinar seu papel e função, assegura sua existência. Esse sistema de regras pode assumir vários aspectos conforme suas fontes. Em termos genéricos, porém , podemos distinguir aquele que deriva do acordo coletivo local daquele que deriva do acordo nacional, daquele que deriva da lei e daquele que tem estatuto constitucional. Quando um empregador estabelece um sistema de participação com os trabalhadores de sua empresa, estamos diante do primeiro caso. Já o segundo refere-se à participação estabelecida por uma associação ou federação patronal de nível nacional em acordo com um sindicato nacional ou com diversos sindicatos nacionais que incorporam a totalidade ou maior parte da força de trabalho do país, como ocorre nos países escandinavos. Os outros casos constituem, em níveis diversos, matéria de legislação nacional.

Amplitude da participação relaciona-se ao tamanho do grupo de trabalho envolvido na administração ou no processo decisório da empresa.

O grau de participação refere-se à esfera de competência das estruturas participativas, implicando a natureza das decisões em que os trabalhadores participam e à medida que a empresa é obrigada ou não a implementar essas decisões.

Finalmente, o quarto critério refere-se à distribuição ou não dos frutos econômicos da participação entre os trabalhadores. O conjunto desses critérios auxilia indiscutivelmente a análise de um dado sistema de participação, especialmente se complementado pela análise da conjuntura que o viabilizou, bem como das idéias-força que o situam como um projeto político, dotado de uma estrutura de sentido.

Informações Adicionais

Nissan Motor Co., Ltda.

A Nissan Jidosha KK é uma empresa industrial japonesa, com sede em Tóquio, que fabrica automóveis, caminhões e ônibus, sob as marcas Nissan e Datsun. Projeta e fabrica também produtos como satélites de comunicações, lanchas de recreio e máquinas.

A empresa teve, como origem, duas outras companhias, a Kwaishinsha Co. ( fundada em 1911) e a Jitsuyo Jidosha Co. (1919), que se fundiram em 1925, formando a Dat Jidosha Zeizo Co. Em 1925, formando a Dat Jidosha Zeizo Co. Em 1933 os ativos dessa empresa foram assumidos por novos investidores, que fundaram a Jidosha Seizo Co., dando-lhe o atual nome no ano seguinte. A nova empresa dedicou-se à produção e venda de veículos e autopeças sob um novo nome, Datsun.

A partir de 1938, e até o fim da II Guerra Mundial, a companhia dedicou-se inteiramente à produção de caminhões e veículos militares. Em 1945, as Forças Aliadas de ocupação assumiram o controle das principais fábricas da Nissan; mais tarde permitiram que uma delas retomasse a produção de veículos Nissan e Dstsun, mas só em 1955 devolveram à empresa todas as suas instalações.

Posteriormente, sobretudo durante os anos 60, quando a Nissan entrou no mercado mundial, a produção e as vendas cresceram de maneira fenomenal. Hoje em dia a empresa participa de joint ventures no exterior e construiu linhas de montagem em vários países, entre os quais Alemanha ocidental, Austrália, Estados Unidos, México e Peru.

Relação entre Trabalhadores e a Empresa no Japão

No Japão, o mês de abril - a estação das flores de cerejeira - é considerado a época dos novos começos. Marca o início do ano escolar e do ano fiscal. Os novos empregados, depois das cerimônias de boas-vindas, começam o treinamento profissional. Abril é ainda o mês das negociações anuais de salários, geralmente chamadas de "ofensivas trabalhistas de primavera". As empresas e os sindicatos negociam os aumentos de salários e as condições de trabalho.

O fator chave do alto crescimento econômico do Japão, de acordo com relatórios do Grupo de Estudos da OECP (1970-75), tem sido o sistema de emprego, que se apoia em três pilares: emprego permanente ( por toda a vida profissional ), nível salarial de acordo com a antigüidade na empresa e sindicalismo baseado na empresa. O Grupo de Estudo acrescentou uma quarta coluna mestra: a consciência comunitária dentro da companhia, com base no relacionamento "vertical", em obrigações recíprocas e na tomada de decisões por consenso.

Entretanto, esse sistema geral se aplica mais aos empregados do sexo masculino e das grandes empresas do que a empregados do sexo feminino ou de pequenas firmas, que empregam 60% da mão-de-obra total do Japão. Ademais, essas práticas são relativamente recentes, pois se expandiram por volta de 1955, pouco antes do início do alto crescimento econômico de pós-guerra.

Por volta de 1990, o índice de mudança de emprego, no caso dos trabalhadores manuais, era superior a 100%. Ou seja, o período médio de trabalho numa firma era inferior a um ano. Naquele tempo os trabalhadores japoneses encaravam uma companhia simplesmente como um lugar onde ganhar algum dinheiro, geralmente para complementar seus rendimentos agrícolas. No entanto, após a I Guerra Mundial, algumas empresas grandes, passaram a adotar, experimentalmente, um "espírito comunitário" nas relações trabalhistas, com vistas a enfrentar a agitação operária e assegurar um suprimento estável de trabalhadores qualificados. Após a II Guerra Mundial, essa tendência cresceu, sobretudo na década de 1960. Hoje em dia, a maioria dos empregados de uma grande empresa trabalhará nela até a idade de aposentadoria compulsória ( em geral, 60 anos), quando recebem uma compensação pelos anos de serviço e uma pensão da companhia.

Desde a II Guerra Mundial, o sistema de emprego permanecente tem contribuído para construir uma sociedade estável, na qual as diferenças de salário são relativamente pequenas. Os principais objetivos das empresas são, é claro, a sobrevivência, o lucro e o crescimento, porém as firmas japonesas também mostram grande preocupação com seus trabalhadores, vistos como uma comunidade.

Num levantamento recente, mais de 90% dos entrevistados responderam que se consideravam de "classe média". As pesquisas de opinião pública mostram que existe um sentimento geral de satisfação com a vida, que independentemente, isso é reflexo da crescente elevação dos rendimentos, do consumo, do patrimônio pessoal e da educação, além de pouca distinção entre o trabalho de escritório ou de fábrica e o trabalho manual.

Níveis Salarias

Após um período, logo após a II Guerra Mundial, em que tudo o que se ganhava era gasto, em 1955 os níveis de salário no Japão equipararam-se aos que vigoravam antes do conflito. Hoje em dia, eles estão entre os mais altos de todas as nações industrializadas e continuam a acompanhar o crescimento econômico. Três fatores principais determinam diferenças dos níveis salariais.

O sistema de antigüidade. Segundo o sistema atual emprego permanente, os empregados são promovidos tanto por antigüidade como por mérito. Assim, um novato mediano, numa grande empresa, pode esperar que seu salário dobrará quando ele tiver 35 anos, e que triplicará quando chegar mais ou menos aos 50, à medida que ele escala os degraus da companhia.

Em 1985 um graduado de universidade, do sexo masculino e 22 anos de idade, ganhava aproximadamente 2,15 milhões de ienes por ano: seu rendimento anual aumentava para 2,75 milhões de ienes quando ele chegava aos 25 anos, crescendo em cerca de 1 milhão de ienes a cada cinco anos de serviço, alcançando finalmente 7,89 milhões de ienes aos 50 anos. ( Em meados de 1989 um dólar norte-americano valia 245 ienes.) Gratificações regulares, concedidas geralmente 30% desse rendimento anual.

Tamanho da empresa. Ainda existe, no entanto, uma considerável diferença nos níveis salariais, de acordo com o tipo de indústria, o tamanho e o desempenho da firma dentro da mesma indústria.

Segundo uma pesquisa realizada pelo Ministério do Trabalho em 1983, que atribuiu um índice 100 ao nível salarial em fábricas com 500 empregados ou mais, esse índice caía, em empresas menores, na seguinte proporção: firmas com 100-499 empregados, 79; 30-99 empregados, 64; 5-29 empregados, 56,6.

Nível de escolaridade, sexo e posição hierárquica. A diferença entre os salários pagos a graduados de escolas secundárias e de universidades é insignificante no momento do ingresso na companhia. No entanto, aumenta com o passar do tempo. Aos 55 anos de idade, quando a diferença chega ao máximo, os salários da maioria dos graduados de escolas secundárias representam cerca de 60 a 80% do que ganham os formados em universidades.

A diferença salarial por sexo é ainda maior, embora nos últimos anos o índice de aumento salarial para as mulheres tenha sido superior àquele dos homens.

De acordo com a posição hierárquica, as diferenças salariais são relativamente pequenas entre os operários e o pessoal administrativo, assim como entre estes e os executivos. Se os empregados são da carreiras profissionais semelhantes, normalmente seus salários não diferem em mais que 10%. (Na média, os presidentes de empresas ganham aproximadamente de seis a dez vezes o salário de um graduado universitário.) Como as alíquotas de impostos no Japão são altíssimas para os que auferem altos rendimentos, as diferenças entre rendimentos brutos são relativamente pequenas.

Esforços para melhoria do nível salarial

Salários ajustados às circunstâncias pessoais. Para assegurar padrões de vida estáveis, os níveis salariais também levam em conta as necessidades e circunstâncias pessoais. Assim, em geral os homens recebem mais quando suas despesas familiares (sobretudo com educação) aumentam muito.

Depois da II Guerra Mundial, os sindicatos conseguiram compensações maiores para os trabalhadores manuais de modo que a diferença salarial entre operários e pessoal de escritório ficou muito mais reduzida, e o nível de escolaridade perdeu importância na determinação do salário.

Introdução de salários baseados no mérito. A partir de mais ou menos 1960, algumas companhias começaram a dar mais ênfase à qualificação do trabalhador, o que refletiu nos salários. Atualmente, porém, os salários dos trabalhadores levam em conta idade, tempo de serviço, nível de escolaridade, funções atuais, desempenho, capacidade de trabalho e potencial de desenvolvimento. Essa singular combinação de critérios de antigüidade e de mérito tem facilitado a transferência de trabalhadores de um local de trabalho para outro, em resposta a inovações tecnológicas. Nesses casos, a mudança do conteúdo do serviço não afeta imediatamente o nível de salário individual.

Ajudas de custo e benefícios. Grande número de firmas japonesas pagam várias ajudas de custo e outros benefícios, além dos proporcionados pelos programas de seguridade social do governo. Essas firmas ajudam a subsidiar transporte, habilitação e até mesmo a educação dos filhos de seus empregados.

Do mesmo modo, as firmas freqüentemente oferecem aos empregados um seguro de saúde adicional ou instalações de lazer, extensivos aos membros da família. As relações trabalhador - administração no Japão dá ênfase às relações humanas.

O empregado pode vir a ser o gerente

As relações entre empregadores e empregados no Japão quase nunca são marcados por conflito. Patrões e empregados, gerentes e trabalhadores, cooperam num sistema que enfatiza as relações humanas e reduz os conflitos, e têm sido feitos muitos esforços para eliminar as distinções hierárquicas na empresa, como as existentes na Europa e nos Estados Unidos. Existe, naturalmente, uma classe de executivos, gerentes e empregados de alto escalão em cada empresa japonesa, e entre eles surgem conflitos ocasionais. Entretanto, com o sistema uniforme de promoção, o empregado pode vir a tornar-se gerente, e são esses gerentes que elegerão o novo executivo. Além disso, as idéias surgem dos níveis mais baixos.

Depois que os samurais lideram o movimento para a Restauração Meiji de 1868, derrubando o xogunato Tokugawa, a mudança social tornou-se um ideal na sociedade nipônica. Tornou-se possível aos jovens, mesmo que camponeses, galgarem as mais elevadas posições sociais, pelo esforço e pela qualificação. A educação abriu caminhos para novas carreiras. Trabalhadores desqualificados puderam qualificar-se, acumulando experiência profissional, enquanto que os já qualificados foram promovidos a encarregados e supervisores. Tornou-se comum, então, a ascensão aos pontos de comando de empregados vindos da própria companhia, embora os operários fabris e o pessoal de escritório tenham percorrido diferentes caminhos de promoção.

Após a II Guerra Mundial, os sindicatos esforçaram-se por diminuir as diferenças de status entre os operários e os empregados de escritórios. Essa equiparação foi dos fatos mais importantes da vida japonesa no pós-guerra, sendo aceita com supreendente rapidez.

Já antes da guerra existiam sindicatos de operários, mas logo depois de terminado o conflito os sindicatos começaram a organizar todos os trabalhadores - operários e burocratas - segundo o princípio "uma empresa, um sindicato". Também tornou-se possível, e até comum, empregados ascenderem a posições de gerência. Na verdade, não é raro que o presidente de uma companhia tenha sido um dia figura chave em seu sindicato.

Devido às transformações na estrutura industrial, o número de empregados de escritórios começou a exceder o de operários fabris por volta de 1970. Além disso, como a maioria dos trabalhadores hoje em dia possui ao menos diploma de curso secundário, a igualdade de nível de escolarização ajuda a forjar um elevado senso de unidade entre os empregados de uma mesma empresa. Esse senso de unidade não decorre de doutrinação, mas sim de mudanças institucionais e estruturais descritas acima.

Igualdade nos salários e no trabalho

Distribuição de renda. À medida que os japoneses sobem na empresa, às vezes trocam de local de trabalho ou até mesmo de função dentro da companhia. A pouca vínculação existente entre funções e salários permite tal flexibilidade. No Japão de hoje, as diferenças de rendimento entre gerentes e subordinados e entre operários da fábrica e empregados de escritórios são muito menores do que em qualquer outro país. Os supervisores não recebem, necessariamente, salários muito superiores aos dos subordinados. Na verdade, muitas vezes ganham menos do que subordinados mais antigos na companhia. Esse sistema salarial é outro fator na criação do senso de unidade.

Respeito à produção e esforço iguais. Nas firmas japonesas, os gerentes e executivos quase sempre têm experiência de trabalho direto na produção. A maioria dos empregados de escritórios primeiro passa por várias funções, a fim de conhecerem todas as operações da companhia. Por exemplo, quando um graduado da prestigiosa Universidade de Tóquio entra para uma companhia ferroviária, começa seu treinamento revisando os bilhetes e limpando a estação, ainda que se tenha candidatado a estação, ainda que se tenha candidatado a um cargo executivo. Nesse estágio, seu diploma nada significa. Ele é tratado da mesma maneira que os outros empregados e dá os mesmos passos iniciais em sus longa carreira. Tais experiências são consideradas de grande valor para a carreira profissional.

O controle de qualidade nas firmas japonesas baseia-se na cooperação entre os empregados como uma equipe de trabalho, pois eles passaram por várias funções. É comum que trabalhadores experientes treinem novos empregados, e, em geral, todos os membros de uma seção fixam os objetivos do trabalho e decidem os métodos a serem adotados. Naturalmente, o controle de qualidade tende a ser melhor quando os trabalhadores sentem que os lucros da empresa são distribuídos com justiça.

Os executivos e gerentes não só se desincumbem de suas tarefas como se misturam aos operários nas linhas de produção. Confiam em que cada trabalhador terá sua parcela de responsabilidade no controle de qualidade, e os treinam para isso. Em reuniões regulares, os trabalhadores apresentam suas idéias e debatem um objetivo como uma equipe coesa, ao passo que cada um deles desenvolve continuamente suas qualificações.

Litígios trabalhistas

Hoje em dia as relações entre empresas e empregados no Japão são muito admiradas no exterior, mas sempre as coisas foram tão pacíficas. Por volta de seu início, em 1955, o movimento em prol do aumento de produtividade teve a oposição de alguns sindicatos profissionais. Fator importante para o crescimento estável das empresas e para as boas relações trabalhistas foi o reconhecimento, por parte dos empregadores e a melhoria do padrão de vida dos empregados e o desenvolvimento da empresa eram inseparáveis. No entanto, até que esse conceito lançasse raízes, houve muitos litígios e até greves de grandes proporções. Essas disputas atingiram o auge em 1974, quando se perderam cerca de 9,7 milhões de homens - dias; esse número baixou para 264.000 em 1985.

Os sindicatos por empresa

No Japão, os sindicatos de empresa são o resultado de muitas reformas estruturais, tais como a unidade de muitas reformas estruturais, tais como a unidade entre operários e empregados de escritórios, a distribuição eqüitativa de salários, as promoções baseadas no mérito e a eliminação das barreira de status entre gerentes e subordinados. Além disso, os sindicatos de empresas, ao congregarem todos os empregados de uma companhia, ajudam esta a enfrentar as contínuas mudanças tecnológicas e de mercado. Essa aproximação entre empresa e sindicato tem facilitado o controle de qualidade, o desenvolvimento de novos produtos e o aumento de produtividade.

O movimento em prol do aumento da produtividade a longo prazo exige muitos esforços, tanto da administração como dos empregados, e se baseia nos seguintes princípios:

1) aumento de produtividade, em última instância, expande a procura de empregos;

2) os métodos para aumento de produtividade têm de ser discutidos pelos sindicatos e pela administração;

3) os frutos do aumento de produtividade devem ser distribuídos com justiça entre os empregados, a administração e os consumidores.

Muitas companhias japonesas adotam um sistema pelo qual o empregado recebe uma quota de ações como parte de sua indenização na época de aposentadoria. Isso tende a fazer com que os empregados se esforcem para maximizar os lucros da empresa. Em algumas companhias, o sindicatos dos trabalhadores acaba se transformando no principal acionista. Cabe notar que raramente as companhias japonesas fazem ofertas para troca de direção, ou compram uma outra empresa simplesmente para elevar os lucros.

Consultas através de comitês. Difundiu-se no Japão o sistema de consultas, através de comitês, entre empregados e a administração da empresa. Mais de 70% das firmas industriais utilizam regularmente essas consultas, e, nesses estabelecimentos, trabalham mais de 80% de toda a força de trabalho do país. Até as companhias que não têm um sindicatos utilizam com freqüência essas consultas. As questões tratadas variam enormemente.

Em algumas companhias, empregados e gerentes traçam planos administrativos e decidem os níveis de salários e gratificações através dos comitês de consulta. O objetivo consiste em criar um sistema que dê a devida importância às relações humanas e possibilite a participação de todos os membros da empresa.

Tendências Recentes

Hoje em dia, a expectativa média de vida para homens e mulheres no Japão é de 75 e 80 anos, respectivamente. Com isso, deixou de ser conveniente manter em 55 anos a idade para aposentadoria compulsória. De acordo com uma pesquisa do Ministério do Trabalho, em 1985, 55,4% das firmas japonesas já haviam elevado essa idade para 60 anos de mais.

Devido ao desenvolvimento dos robôs e outras tecnologia derivadas da micro eletrônica, muitas companhias estão reduzindo o número de empregados em certas funções. Em geral esses empregados são transferidos para novas funções na mesma empresa, quando possível. No processo, os trabalhadores mais antigos têm menos prioridade, no pressuposto de que estão menos habilitados a adquirir novas qualificações. Assim, a adoção de novas tecnologia levou a uma redução da idade média da mão-de-obra em novas áreas produtivas. Por isso, o Parlamento aprovou a Lei de Promoção e Desenvolvimento das Qualificações Profissionais(1985), para ajudar reciclagem dos trabalhadores. Ao mesmo tempo, resolveu-se elevar os subsídios para as empresas que tenham planos especiais de treinamento para esses trabalhadores.

Aumenta o número de mulheres que trabalham fora. Em 1984 chegou a quase 15,2 milhões o número de mulheres que trabalham fora. Pela primeira vez, o número de trabalhadoras excedeu o das que são apenas donas-de-casa. O número de mulheres empregadas triplicou desde 1955, ao passo que o de trabalhadores do sexo masculino cresceu apenas de 2,2 vezes. Em 1985, 36% da força de trabalho do Japão era formada de mulheres, percentagem semelhante à da República Federal da Alemanha. No entanto, persiste, em parte, o conceito tradicional de que "o lugar da mulher é em casa". Além disso, freqüentemente elas vêem limitadas suas oportunidades de admissão, promoção e aumento salarial. Os salários das mulheres, incluindo gratificações, representam em média 52% dos salários dos homens.

Por outro lado, as mulheres exigem, cada vez mais, estilos alternativos de trabalho, como reemprego após a criação dos filhões, empregado por curto prazo ou redução da jornada de trabalho. Além disso, muitas mulheres qualificadas não desejam comprometer-se com uma só empresa por toda a vida.

Em 1985, o número de mulheres que trabalhavam em expediente parcial totalizava 3,33 milhões - mais de 20% do número de mulheres empregadas (exclusive as ocupadas na agricultura e na silvicultura). A idade média dessas trabalhadoras era de 42 anos. Trabalham em média seis horas por dia, 23 dias por mês, e ganham cerca de 75% do que recebem as que trabalham em tempo integral. A maioria das mulheres que trabalham em meio expediente são casadas e retornaram ao trabalho depois da criação dos filhos.

Transformação no sistema de emprego permanente. Prevê-se que o alto crescimento econômico dará lugar a um crescimento mais estável, que a situação de falta de mão-de-obra se transformará em excesso e que a prestação de serviços superará a produção industrial. Por tudo isso, as empresas japonesas estão adotado atualmente planos de racionalização. Algumas firmas já não conseguem evitar o excesso de empregados, principalmente dos mais idosos. Por isso, começam a antecipar seus sistemas de aposentadoria ou transferem empregados para subsidiárias.

Assim, o sistema de emprego "por toda a vida", que tem caracterizado as grandes firmas japonesas, está mudando, pelo menos em parte. O sistema de promoção automática já não se adapta aos novos tempos de crescimento econômico mais lento, pois não existem cargos adequados suficientes para o número crescente de empregados mais idosos. Além disso, algumas companhias fixam o salário máximo de seus empregados na faixa dos 40 anos, com pouco aumento posterior. Assim, enquanto a idade de aposentadoria compulsória continua a subir, as firmas se preocupam em ajustar os salários com base na antigüidade e em modificar o sistema de emprego vitalício.

Em 1986, um relatório solicitado pelo governo recomendou uma distribuição dos benefícios do desenvolvimento econômico, na forma de aumentos salariais, maiores períodos de férias e menor jornada de trabalho. Um dos motivos pelos quais a jornada de trabalho continua a ser longa no Japão é o fato de as empresas elevarem ou diminuíram o número de horas extras em resposta à flutuação dos negócios.

O governo japonês vem procurando modificar essa situação. Defende uma redução da média atual de 2.116 horas de trabalho por ano ( em 1984) para 2.000 por volta de 1990. Defende também a adoção da semana de cinco dias, sem redução do salário atual.

Além dos feriados do Ano Novo e das férias de verão, o Parlamento recomendou que a semana iniciada a 29 de abril deve ser toda ela de férias, uma vez que já contém três feriados nacionais.

SISTEMA DE EMPREGO JAPONÊS

O sistema de emprego praticado nas companhias japonesas pode ser caracterizado principalmente pela garantia de emprego vitalício. Esta estrutura, complementada pelo sistema de salário por antigüidade e pelos sindicatos por empresa, desempenhou um importante papel na obtenção da alta taxa de crescimento econômico do Japão.

O sistema pelo qual a administração do pessoal é exercida de uma companhia é parte integrante de todo sistema empresarial japonês e está ligado estreitamente a vários aspectos de controle de emprego.

1. Características do Sistema de Emprego

O sistema de emprego vitalício origina-se de uma compeensão tácita entre padrão e empregado de que o emprego, desde que passe a trabalhar numa companhia, nela permanecerá até a idade de se aposentar. A companhia, por seu turno, não despede o empregado (exceto em circunstâncias extremas) até que atinja a idade da aposentadoria. A idade de aposentadoria era tradicionalmente 55 anos; mas prorrogações de alguns anos tornaram-se prática recentemente, e atualmente 20% de todas as empresas japonesas fixam a idade de aposentadoria aos 60 anos.

O sistema é, assim, muito diferente do vigente nos Estados Unidos e na Europa, onde não é necessariamente regra que um empregado permaneça na mesma companhia durante 30 a 40 anos. Como tal, o sistema japonês mostram tanto vantagens como desvantagens não encontradas no Ocidente. Por um lado proporciona forte estabilidade de emprego, enquanto por outro conduz freqüentemente à rigidez indesejável. Sente-se geralmente que a estabilidade é mais favorável aos empregados, enquanto a rigidez e uma desvantagem para o padrão, particularmente em épocas de recesso. Por que então, perguntamos nós, os patrões mostram-se tão ansiosos quanto os empregados em conservar este tipo de sistema de emprego?

A resposta mais óbvia é a de que ele serve como uma garantia contra uma futura escassez de mão-de-obra. Essa garantia, entretanto, responde apenas parcialmente à perguntas; o motivo real é muito mais profundo. Tem vínculo com a relação sentimental e

moral existente entre o empregador e o empregado. Esta relação, altamente valorizada por ambos, é parte integrante do mundo econômico japonês, e mesmo da sociedade japonesa num sentido muito maior. Graças a este sistema, o empregado sente que pode confiar na companhia; ao mesmo tempo, tem um senso elevado de participação e identidade na empresa.

Justamente por isso, a estabilidade do sistema permite ao padrão confiar na continuação do trabalho e na cooperação dos empregados, criando um sentimento estreitamente semelhante ao paternal. O sistema encoraja, também, cada membro a dar alta prioridade à formação de seu sucessor.

O sistema tem, entretanto, reduzido drasticamente a flexibilidade do mercado de trabalho, criando uma distinção evidente entre uma força de trabalho móvel e uma permanente, O último grupo constitui o núcleo da força de trabalho para a indústria, enquanto a força de trabalho móvel é considerada apenas uma força secundária ou terciária e, mesmo sob certas circunstâncias, indesejável. Isto tende a criar um caráter especial para o controle do emprego.

Primeiramente, esta distinção dá origem a um conceito de "empregados regulares". Estes referem-se a diplomados contratados em ginásios de primeiro e segundo graus, bem como em universidades e em outros estabelecimentos de ensino superior, em abril, imediatamente após o fim de cada ano letivo. Naturalmente, estes novos empregados nunca trabalham para qualquer companhia antes, nem eram trabalhadores autônomos. Em outras palavras, sem currículo profissional. Estes empregados regulares integram a força de trabalho central da companhia, tendência que se torna ainda mais forte quando analisamos empresas maiores. Isto é, quanto analisamos empresas maiores a companhia mais ela depende dos empregados regulares, e mais importante se torna este influxo anual de novos rostos.

Os empregados não contratados nesta época fixa do ano são considerados "empregados não regulares". Estes são diplomados recentes de escolas e podem ter sido empregados anteriormente por outras companhias ou trabalho como autônomos exercendo atividades próprias; este grupo pode também incluir empregados do setor agrícola. Em outras palavras, este grupo é composto de pessoas contratadas em épocas diversas da do início de suas carreiras profissionais.

Além destes dois grupos há também empregados temporários (freqüentemente contratados pelo período de dois meses) e trabalhadores provisórios que podem ser empregados para período de até seis meses ou mais. Há que notar que a reduzir as classes de empregados não regulares e temporários enquanto fez aumentar o número dos empregados regulares.

A maior parte das políticas de emprego da empresa tão somente os empregados regulares, concentrando-se na contratação de recém - diplomados. O sucesso ou fracasso da concorrência anual para a admissão de novos empregados são assim decididos sempre em abril. Durante a década passada esta concorrência tornou-se, a cada ano, mais feroz e os contratos de trabalho eram freqüentemente firmados dez meses ou mesmo um ano da diplomação escolar do indivíduo. O enorme empenho das empresas para contratar novos empregados durante o último ano escolar foi criticado particularmente porque interferia nos últimos meses da educação do estudante. Embora a situação tenha sido de algum modo aliviada recentemente através de acordos entre a direção das indústrias e as autoridades escolares, com a participação dos ministros do Trabalho e Educação, espera-se que a prática da contratação de empregados antes de sua diplomação continue ainda com alguma intensidade.

2. Treinamento e Educação na Empresa

O treinamento vocacional dos empregados tem sido tradicionalmente promovido pela companhia onde trabalham.

Recentemente, entretanto, a legislação de treinamento vocacional deu origem ao estabelecimento de 447 centros e escolas de treinamento profissional ( com uma capacidade total de 250.000 treinados) por todo o país. Estas instituições foram criadas graças aos esforços combinados da Agência locais de prefeituras, municípios e cidades. Espera-se um aumento maior da disponibilidade total de treinamento vocacional público, não obstante o fato de que na maioria das empresas todo o treinamento profissional é ministrado no próprio local de trabalho.

De acordo com um estudo sobre treinamento vocacional do Ministério do Trabalho de 1973, 80,4% de todas as empresas promovem o treinamento de seus empregados no próprio local onde trabalham. Conforme a classe dos empregados o treinamento é proporcionado aos novos empregados regulares em 75,5% de todas as empresas, a empregados não regulares em 52,7%, aos empregados de médio escalão em 64,9%, ao corpo administrativo e diretor em 55,7% e aos chefes e supervisores em 50,6%. Estes números reforçam a observação acima, isto é, os novos empregados (recém - diplomados) constituem o principal objetivo de qualquer programa de treinamento da companhia.

Se classificarmos as firmas que proporcionam treinamento profissional interno de acordo com o seu porte, diferenças significativas vêm à luz. Apenas 48,7% de todas As empresas Com 30 - 100 empregados oferecem treinamento, enquanto que o número eleva-se a 75% no grupo das com 100 a 300 empregados, e salta para96,7% entre as firmas com 1.000 a 5.000 empregados. Cada empresa no Japão com mais de 5.000 empregados oferece um programa de treinamento vocacional. É assim óbvio que, embora a maioria das companhias enfatize o treinamento no próprio local de trabalho, este fenômeno é mais pronunciado em empresas de grande porte. O treinamento vocacional necessário nas firmas de pequeno e médio porte depende em maior extensão dos centros cooperativos estabelecidos com ou sem ajuda governamental.

Assim pode ser mostrado que as oportunidades de treinamento vocacional são generalizadas e extensiva a quase todas as áreas da indústria japonesa. Não obstante, quando o treinamento dentro da empresa é apreciado em relação à administração geral da mão-de-obra, mais uma vez certos aspectos caracteristicamente japoneses vêm à luz.

Em primeiro lugar, sabemos que o treinamento dentro da empresa foi desenvolvido nas suas proporções atuais porque é muito necessário à produtividade de cada firma e ao controle administrativo de cada firma e ao controle administrativo. Assumiu a forma de treinamento interno porque este demonstrou ser o mais eficaz dos treinamentos para as empresas. No Japão não há tradição de contratos de treinamento ao contrário do que ocorre na Europa Ocidental. As firmas contratam principalmente diplomados com treinamento acadêmico mas sem habilidade vocacional. A companhia precisa realizar a tarefa de adaptar o empregado às suas necessidades em suas próprias instalações. Isto ocorre principalmente através do treinamento no trabalho . A esperada elevação contínua da técnica do treinamento é refletido no sistema de antigüidade empregado pelo padrão. (Entretanto, a rápida mudança na tecnologia que começou na década de 1960 está tornando as técnicas, anteriormente aprendidas, relativamente inúteis, e envolve certos problemas que surgem através de discrepância no "status" do empregado e no treinamento real).

A características principal deste sistema é a de que trabalhadores mais ou menos habilitados são contratados como empregados regulares; recebem então constante treinamento no trabalho e depois de se tornarem membros habilitados da "família" da companhia alcançam eventualmente posições responsáveis e criativas na empresa. No processo de seu treinamento, são influenciados diretamente pelo ambiente de negócios que os cerca, incluindo seus contatos com colegas de trabalho e sua relação com seus superiores, ficando assim imbuídos das tradições e do espírito da empresa. Deste modo, o emprego vitalício e o treinamento no local de trabalho complementam-se reciprocamente em todas as maiores empresas do Japão.

3. Promoções e Idade de Aposentadoria Fixa

No decorrer de um emprego vitalício, o "status" do empregado na companhia é baseado no sistema da antigüidade. Este determina não apenas seus salários, mas também a época de suas promoções. Embora haja casos ocasionais de rebaixamento de cargos ou "status", eles são bastante raros. Igualmente é raro encontrar um empregado trabalhando subordinado a outro com menos antigüidade, em termos de tempo de serviços, se ambos têm formação educacional similar.

Por "formação educacional" entende-se o estabelecimento de ensino de mais alto nível que o empregado freqüentou antes de ingressas na empresa. Diplomados por universidades e outros estabelecimento de ensino superior quase sempre são admitidos automaticamente nas categorias de empregados de escritórios e dentre eles surge o núcleo do "staff" da empresa: este grupo é treinado para funções futuras de direção e tratado com esta finalidade.

Os diplomados por ginásios de primeiro e segundo graus, por outro lado, torna-se geralmente trabalhadores uniformizados e são treinados inicialmente para funções na linha de montagem etc. Suas promoções e transferências são efetuadas dentro do escopo da especialidade que lhes foi designada.

Até cinco ou seis anos atrás, a mais alta função que um empregado uniformizado poderia aspirar alcançar antes da aposentadoria era de chefe de seção ou supervisor. Recentemente, todavia, tem havido um número crescente de companhias que estão abrindo as portas dos cargos de direção aos trabalhadores uniformizados. Esta nova tendência responde, em parte, à crítica de que atenção indevida está sendo dada à formatação educacional, sendo necessária, também, em parte pelo desejo de oferecer aos uniformizados oportunidades mais atrativas para uma longa carreira. Tais oportunidades são, no entanto, poucas e distantes na época atual e muitos ajustes terão de ser feitos antes que a prática possa generalizar-se.

Voltando aos empregados de escritório, observa-se que suas promoções são freqüentemente acompanhadas por transferências e, em certos casos, até por tipos de trabalho inteiramente diferentes. Se a companhia tem instalações espalhadas por uma ampla área, as transferências podem ser de uma parte do Japão para outra. Tais mudanças de função e local são raras entre os empregados uniformizados.

Por outro lado, como sistema de emprego vitalício cria um "pool" de trabalho estável ou mercado de trabalho da companhia, um alto grua de mobilidade é permitido à administração da empresa quando decide relutar parte da força de trabalho transferido trabalhadores de uma oficina para outra quando a necessidade surge. Dentro destes limites, o empregado uniformizado pode ser transferido de uma função para outra. Em sua adaptação ao novo trabalho é naturalmente ajudado pelo treinamento na companhia destinado a auxiliá-lo a ajudar-se tão rápida e eficientemente quando possível. Esta possibilidade de mobilidade do operário é baseada diretamente na existência de um grupo estável e grande de empregados regulares.

Há, naturalmente, problemas. As rápidas e recentes mudanças na tecnologia tornaram necessário fazer uso de empregados mais velhos em funções de alta qualificação, os quais, devido à sua idade, não podem adaptar-se rapidamente a novos tipos de trabalho, apesar de treinamento especial. Nos últimos anos, um número cada vez maior de empregados novos é diplomado por escolas superiores e universidades e um número crescente está ingressando no mercado de trabalho como especialistas altamente treinados. Os programadores de computadores são um bom exemplo deste tipo de empregado. Outros desejam permanecer em uma só função como os especiais em vendas da companhia. Como nos cargos de escritório há freqüentemente excesso de pessoal, outros especialistas tendem também a ser recrutados entre os ocupantes desses cargos.

Outro fenômeno recente é o do indivíduo que não quer necessariamente galgar a escada da promoção automática através do sistema da antigüidade, alguns chegando ao extremo de recusar promoções a cargos de chefia. Este tipo de profissional e especialista técnico é completamente novo, apartando-se do tradicional sistema de emprego vitalício.

A maioria dos empregados atinge a idade da aposentadoria através da promoção por antigüidade acompanhada por várias transferências de função. Nesta altura, seu emprego normalmente termina. O fato, entretanto, não significa que o indivíduo “se aposenta” no sentido usado no Ocidente, isto é, cessa suas atividades no mundo dos negócios, preenchendo seu tempo com hobbies ou vivendo de pensão. No Japão significa simplesmente que seus emprego numa certa companhia chegou ao fim.

Antigamente, quando a expectativa de vida era curta e a importância paga ao empregado pela empresa ao ensejo da sua aposentadoria suficiente para cobrir os gastos necessários, uma aposentadoria fixa na idade de 55 anos era aceita como razoável por toda as partes. Mas desde o fim da guerra, várias mudanças ocorreram: os cuidados com a saúde causaram uma elevação do limite da idade de permanência na atividade e a emergência da família nuclear (pais e filhos somente) alterou drasticamente a estrutura familiar e fez aumentar a ansiedade dos cidadãos mais velhos condenando-os a uma vida solitária. Estas mudanças, mais o fato de que a pensão governamentalmente concedida aos idosos só teve início em 1960, criaram pressões no sentido de elevar a idade de aposentadoria para 60 anos, uma alteração que também ajudará a aliviar a atual escassez de mão-de-obra. Por estes motivos, espera-se que o número atual de empresas que estabelecem aposentadoria aos 60 anos, aumente substancialmente nos próximos cinco anos.

Problemas de Demissão e Afastamentos Temporários

Não há restrição legal ao direito do empregador de demitir seu empregado. Na realidade, entretanto, as condições que prevalecem presentemente no Japão tornam tal demissão extremamente difícil; o sistema de emprego vitalício resulta num alto grau de estabilidade no emprego. Ao mesmo tempo, há várias decisões judiciais sustentando que o empregador abusara do seu direito de despedir. Tais pressões estabilizadores não se encontram na Europa ou nos Estados Unidos, onde a demissão do empregado é questão relativamente comum e simples.

Como nenhuma empresa japonesa é capaz de demitir um empregado sem uma séria e justificável razão, os encargos financeiros do patrão são extremamente pesados em épocas de depressão ou durante uma queda dos negócios. Mesmo nesses períodos, a demissão do empregado não é fácil, pois tais problemas, naturalmente, não são considerados falta dos empregados. Uma alternativa em situação sérias consiste na concessão de férias temporárias, pagas porém na base de 60% do salário normal ou mais, conforme estipulado pela Lei de Padrões Trabalhistas. Mas mesmo este suave alívio é geralmente evitado ao máximo possível pelos patrões que receiam prejudicar suas estreitas relações de confiança com os empregados. O ponto de vista tradicional atribui importância à manutenção tanto da estabilidade do emprego como da confiança entre patrões e empregados apesar das flutuações nos negócios.

Em tais circunstâncias, seria extremamente conveniente se o Japão pudesse seguir o “layoff” de estilo americano, isto é, a demissão temporária acompanhada pelo re-emprego automático tão logo permitam as condições ajudando o trabalhador no período em que não recebe salário. Os problemas seriam psicológicos: mesmo que o empregado despedido por esse sistema soubesse que poderia voltar, sofreria ansiedade a esta demonstração de dispensabilidade e ficaria preocupado com a possibilidade de uma demissão permanente. Para os patrões, também, haverá sempre o perigo de que os trabalhadores capazes encontram outro emprego nesse ínterim, recusando-se a voltar quando necessário.

Não obstante, o estabelecimento de algum tipo de sistema oficial é desejável. Tal sistema permitiria à empresa a suspensão da produção no grau exigido, com algum tipo de pagamento garantido aos trabalhadores despedidos durante o período de inatividade. Este pagamento poderia ser denominado “auxílio pela redução de trabalho” ou “auxílio por hora reduzida”, idêntico ao instituído na República Federal da Alemanha. Se tal sistema fosse oficialmente estabelecido e acoplado a um auxílio pago pela companhia, os ajustes de emprego temporário poderiam processar-se suavemente sem ônus financeiros indevidos para a empresa ou ansiedades para patrões e empregados. Esta necessidade origina-se principalmente das inflexibilidade do sistema de emprego vitalício acima observado.

Tendências no Emprego Vitalício e Mobilidade de Mão-de-Obra

Foi somente após a Segunda Guerra Mundial que o sistema de emprego vitalício, juntamente com o sistema da antigüidade e do sindicato por empresa, tornou-se o sistema completo encontrado atualmente. Suas raízes, todavia, podem datar de um século ou mais.

O sistema de aprendizado feudal, por exemplo, exigia que o jovem se empregasse numa casa comercial ou em outro negócio muito cedo. Ali passava longos e fatigantes anos servindo seu patrão e aprendendo o ofício. Tendo completado seu aprendizado e atingido o topo da escala de promoção, ele podia então esperar receber a boa vontade e o apoio do patrão no estabelecimento de seu próprio negócio. Este hálito de longos anos de serviços fiel pode ser considerado o precursor do sistema de emprego vitalício atual.

Outro fato que contribui para este singular sistema de emprego é o de que em toda a sua história, o Japão, tradicionalmente, sempre dispôs de mão-de-obra abundante e mesmo excessiva, retirada do grande percentual da população que trabalha no setor agrícola. Devido a isto, muitos sentem que quando defrontado com a escassez de mão-de-obra tal como a que surgiu nos anos recentes, todo o sistema de emprego vitalício possa ruir sob pressões provocadas pela crescente mobilidade de trabalho.

Mas não se pode negar que o sistema de emprego vitalício tem sido apoiado pelos patrões em virtude da vantagem que oferece de manter importantes trabalhadores a serviço da empresa durante um longo período de tempo. A mudança no equilíbrio da oferta e procura de mão-de-obra não significa necessariamente o colapso deste sistema.

Esta transferência do excesso para a escassez começou na década de 1960. Os empregados, naquela ocasião, eram recrutados, principalmente, entre diplomados por ginásios do primeiro grau. Mas devido em parte ao declínio agudo na taxa de natalidade a partir de 1950, o aumento do número dos que integram este grupo (aproximadamente 15 anos de idade após 9 anos de educação compulsória) não pôde acompanhar a demanda crescente. Assim, pela primeira vez desde a Era Meiji (1868 - 1912), as indústrias japonesas não puderam garantir um ingresso anual suficiente de jovens trabalhadores oriundos das áreas agrícolas.

Desde então, todos os anos, a oferta de novos empregados tem sido menor do que a procura. Números recentes mostram quase cinco empregos disponíveis para cada empregado na mencionada faixa etária.

Ao mesmo tempo, há um excesso de mão-de-obra no grupo de idade superior a 50 anos, criando um desequilíbrio irônico que a nova política trabalhista do governo tentará resolver.

Nas atuais condições, o número dos empregados jovens que mudam de emprego está aumentando. Os dados do Ministério do Trabalho indicam que 12 a 13% de todos os novos empregados deixam o emprego dentro do primeiro ano de serviço e dentro dos três primeiros anos este número salta para aproximadamente 50%.

Esta tendência leva ao temor de que o sistema de emprego vitalício está fadado a uma mudança radical. Não obstante, o sistema está enraizado em características tão fundamentalmente japonesas que é difícil prever com qualquer grau de precisão o que o futuro trará. Parece, todavia, que a crescente mobilidade de trabalho e o número cada vez maior de especialistas independentes podem levar o sistema de emprego vitalício a adaptar-se a esta alteração, embora esta não modifique necessariamente a natureza singularmente japonesa desta relação de trabalho.

Como atitude dos empregados neste sistema é a de considerar-se parte de uma “família” de negócios e de reputar o seu papel na companhia um elemento importante na pirâmide social, o sentimento de participação num grupo provavelmente não se deverá perder facilmente.* Na verdade, as mudanças de emprego, não importa quão freqüentes ou comuns, provavelmente serão consideradas transferências de um grupo para outro e não uma expressão do individualismo do empregado como ocorre nas nações ocidentais. A maioria dos especialistas concorda que enquanto o empregado japonês considerar sua empresa como uma fonte importante de paz e segurança, por estar nela, pertencer a um grupo e nele trabalhar como seu membro, o sistema de emprego vitalício não sofrerá quaisquer modificações sérias, pelos menos em futuro próximo, independentemente da crescente mobilidade de trabalho existente no mercado nacional de mão-de-obra.

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